Ближайшие российские конференции:
 
 
Сервис предоставлен Конференции.ru ©

Чьей голове болеть об ОПК?

№ 8-9(83-84), 01.10.2012 г.

Недавно президент В. Путин вновь заострил внимание на проблемах оборонки, определив приоритетом качество, а не количество выпускаемой отраслью продукции

23 миллиарда руб. должны быть потрачены на «штуки, а не цифры на бумаге, освоенные предприятиями», — категорично констатировал президент, а также подчеркнул, что в сжатые сроки необходимо обновить производственные фонды и провести технологическую модернизацию предприятий отрасли, пропустивших за последние 30 лет несколько циклов модернизации.
По мнению директора Центра анализа мировой торговли оружием Игоря Коротченко, начинать оздоровление оборонки нужно с элементарного наведения порядка. «Я вообще выступаю за то, чтобы коррупция в сфере гособоронзаказа была приравнена к государственной измене», — заявил он.
А у заместителя генерального директора по развитию ОАО «Научно-исследовательский институт электронных приборов» Валерия Григорьевича Эдвабника, совсем недавно оставившего директорский пост, по части упорядочения распределения ресурсов есть конкретные предложения, которые он высказал на совещании при полномочном представителе президента РФ по Сибирскому федеральному округу в августе нынешнего года. Опытный руководитель предлагает изменить порядок формирования Федеральной целевой программы (ФЦП) мероприятий по НИОКР и техническому перевооружению предприятий «Развитие ОПК на период до 2020 года» несложным, но эффективным способом: на рассмотрение компетентного органа, уполномоченного включать в ФЦП те или иные мероприятия, обязательно представлять два типа экспертных заключений. Первое — от потенциального потребителя научно-технического продукта, подтверждающее его необходимость. Второе — от авторитетных в отрасли уполномоченных НТС ВПК двух-трех предприятий, характеризующих техническое, технологическое и кадровое соответствие потенциального исполнителя поставленным задачам. Внедрение данного предложения, по убеждению Валерия Григорьевича, позволит исключить постановку малозначимых и тем более ненужных работ, что, естественно, даст возможность использовать выделяемые для ОПК бюджетные средства более эффективно, а также препятствовать необъективности мнений представителей органов власти и нездоровому лоббизму.
Еще одно серьезное предложение практика с многолетним стажем: перейти от принципа невозвратности средств федерального бюджета при формировании ФЦП к принципу возвратности — по сути, к долгосрочному беспроцентному кредитованию технического перевооружения предприятий ОПК и созданию новых образцов специзделий второго—третьего уровня кооперации. Возврат бюджетных средств в обозначенном периоде (10 лет) целесообразен двумя путями: зачетом возрастающих в плановом периоде налоговых платежей и прямым возвратом в бюджет части выделенных средств (в случае недостаточности возросших налоговых отчислений).
Внедрение этого предложения полностью исключит неэффективное использование бюджетных средств: они будут направлены только на развитие производства и повышение научно-технологического потенциала оборонных предприятий, а не использоваться для поддержки неэффективных и неперспективных предприятий. Кроме того, благодаря такому порядку «отрезанные» порядком нынешним от бюджетных средств частные предприятия ОПК будут полностью уравнены с предприятиями государственными.
По большому счету, на фоне, мягко говоря, негладких отношений Минобороны и профильной промышленности обозначенные и президентом, и аналитиками, и промышленниками проблемы призвано решать руководство госкорпораций, разобравших предприятия ОПК под свое ведомственное начало. Самой крупной из них является Государственная корпорация «Ростехнологии», объединившая более 500 предприятий на территории России. Официально целью деятельности данной госкорпорации является «содействие разработке, производству и экспорту высокотехнологичной промышленной продукции путем обеспечения поддержки на внутреннем и внешнем рынках российских организаций — разработчиков и производителей высокотехнологичной промышленной продукции, организаций, в которых Государственная корпорация «Ростехнологии» в силу преобладающего участия в их уставных капиталах и в соответствии с заключенными между ними договорами либо иным образом имеет возможность влиять на принимаемые этими организациями решения, а также путем привлечения инвестиций в организации различных отраслей промышленности, включая оборонно-промышленный комплекс».

О том, как далеко на самом деле продвинулась в этом корпорация, чтобы сегодня оперативно решить поставленную президентом страны задачу, мы вновь спросили у Валерия Григорьевича Эдвабника.
— Институциональная история формирования концернов и госкорпораций такова: сначала были сформированы «Алмаз — Антей», ТРВ («Тактическое ракетное вооружение») и прочие, которые объединили в том числе оборонные предприятия, — обстоятельно начал Валерий Григорьевич. — В корпорацию «Ростехнологии» попросту «слили» все оставшиеся предприятия оборонки, в числе которых оказались более 20 предприятий Новосибирска. Все это происходило параллельно с процессом создания холдингов по предметным видам вооружений. НИИЭП непонятно по какому признаку попал в корпорацию «Сплав», хотя объективно наше место в корпорации «Алмаз — Антей». И, наверное, понятно, что при таком структурном раскладе судьба, а главное результативность нашего предприятия были бы иными существенно. Сегодня в структуре
НИИЭП 65% работ выполняется для корпорации «Алмаз—Антей», еще 25% — для ТРВ. А для ГК «Ростехнологии» выполняются менее 10% объема. Но суть, пожалуй, даже не в этом. А в том, что директор нашего департамента промышленности обычных вооружений, боеприпасов и спецхимии, управляя более чем 250 предприятиями, фактически не в состоянии встречаться с их директорами лично хотя бы по самому жизненно важному для предприятия вопросу. Это не реально. Поэтому и было решено разбить их на 15—20 холдингов. Для соблюдения принципа лучшей управляемости. Идея была заманчивой. И такая система управления дала бы свои положительные результаты, если бы не порочная практика подтягивать все внутрь своей корпорации. У нас исторически сложились определенные отношения с головными предприятиями по разным темам, видам вооружений, теперь же приходится придерживаться единой корпоративной линии: все делать внутри корпорации, не привлекая предприятий извне. Но давайте вспомним об упомянутом мной процентном соотношении выполняемых работ. Что делать, если для НИИЭП львиная доля работы есть не в рамках Ростехнологий, а вне ее? И включили бы нас в свою структуру те, кому мы нужны больше, да никто задаром не отдаст. А выкупать теперь никому не хочется. Вот вам и государственный интерес вперемежку с успехом дела формирования оборонной мощи страны. Простой пример: НИИЭП активно работал с одним из ведущих предприятий корпорации «Тактического ракетного вооружения» — «Вымпел». Мы разрабатывали и изготавливали для них лазерные системы ближней локации и понемногу стали вклиниваться в радиолокационную тематику, довольно близкую нам. Руководство корпорации ТРВ это содружество властно пресекло. А на будущее приказало передать все технические задания на перспективные задачи ПКБ «Деталь» — разработчику и изготовителю радиовысотомеров, никак не соотносящихся с лазерными системами ближней локации. И пока в этом разобрались и решили, скрепя сердце, что мы все же единственные партнеры по лазеролокационным приборам, НИИЭП потерял значительный кусок работы. Но ведь по здравому смыслу: есть специализированные институты — такие как наш (их всего три — пять в стране), с которыми корпорации предпочитают не работать, «выращивая» все внутри собственной структуры. У нас в Новосибирске есть два локационных института: НИИИП — институт дальней локации и НИИЭП — разработчик систем ближней локации. Так вот я считаю, что наш институт ничуть не хуже — пусть лет через 25, когда мы вникнем в проблему, поймем все это хозяйство и тоже сделаем систему дальней локации, но через сколько лет! Вопрос в другом: надо ли это делать, когда есть подготовленное предприятие уже сейчас? Увлекаться излишней конкуренцией в оборонной отрасли, на мой взгляд, нельзя — для этого нет ни времени, ни ресурсов, кстати, государственных. Здесь вопрос рациональности должен стоять особенно остро. А на деле? С одной стороны, неплохо, что нас объединили, но с другой — к управлению пришли люди, не знающие глубоко наших проблем. Когда мы были подведомственны Минпромторгу, сначала было то же самое. Но именно в тот момент, когда они стали узнавать и различать нас, стали понимать наши проблемы, нас «растащили» по новым ведомствам. По правде говоря, по очень простому принципу: надо брать. А управлять? С этим, скажем прямо, бо-о-льшие проблемы. Предприятия банкротятся одно за другим, но вся ответственность за это ложится на директора и никак не соотносится с общим, корпоративным управлением. И даже при таком положении дел половину предприятий могло бы спасти хотя бы согласование кандидатуры директора с местной властью. Ей же достается лишь головная боль по уравновешиванию социального климата в условиях, когда одномоментно лишаются работы более 1000 человек. И те самые прорывы, к которым призывает нас руководство страны, возможны только при условии отточенности системы руководства, соблюдения преемственности и последовательности в кадровой политике. И предложенного мной принципа распределения финансовых ресурсов.
Прислушаются ли? Поживем — увидим.

Наталья СЕКРЕТ

Просмотров: 1225