Ближайшие российские конференции:
 
 
Сервис предоставлен Конференции.ru ©

Сбыту — сбыть

№ 4(115), 30.04.2015 г.
Как обстоят дела в вашем отделе продаж? Довольны ли вы результатами работы своих сотрудников? Как выстроена вся система работы отдела?  Каковы ваши ожидания и что действительно могут ваши сотрудники? Постараюсь ответить на эти и другие вопросы.
По роду своей деятельности я общаюсь со многими руководителями компаний и конкретно отделов продаж. Анализируя полученную от них информацию, я пришла к выводу, что проблемы достаточно типичны для предприятий и компаний, находящихся в абсолютно разных отраслях и работающих в разных сегментах.  Для эффективной работы отдела продаж необходимо создать в компании системы и регламенты. Рассмотрим некоторые из них.
1. Система планирования и отчетности
Одним из факторов, оказывающих наибольшее влияние на работу отдела продаж, является система планирования и отчетности. Что необходимо учитывать при разработке этой системы?  Важно осуществлять планирование объемов продаж на год, полгода, квартал и месяц на уровне руководителей компании и начальников отдела продаж. Рядовые же сотрудники  сами составляют план работы на неделю, исходя из спускаемого сверху месячного плана.  Когда у менеджера есть четко поставленная цель — объем продаж на месяц, достаточно легко посчитать, сколько продаж должно быть ежедневно, чтобы выполнить план. Добавим  в эту систему планирования форму ежедневной отчетности менеджеров по продажам, которую они в конце дня отправляют руководителю отдела, и получаем абсолютно прозрачный механизм выполнения плана и прилагаемых усилий всего отдела. Приведу такой пример: предприятие производит и продает электрооборудование. Менеджеры по продажам ежедневно занимаются поиском новых оптовых клиентов. Из десяти «холодных» звонков новым потенциальным клиентам только одна или две компании действительно интересуются предложением. Соответственно, чтобы менеджер в течение дня генерировал двух или трех новых клиентов, он должен делать минимум десять — двадцать телефонных звонков новым клиентам.
2. Методики работы и должностные инструкции
Редко в какой компании можно встретить  документ — описание методики работы. Чаще всего сотрудник подписывает должностную инструкцию, составленную формально как документ, который должен быть в компании согласно штатному расписанию. Подписывая такой документ, сотрудник понимает свою основную функцию — продавать, но конкретных рекомендаций не получает. Важно регламентировать и зафиксировать на бумаге всю модель работы, которая принята в вашей компании. Например: рабочий день сотрудника представлен в виде схемы или таблицы, где поэтапно указаны действия, которые необходимо выполнять каждый день:
• Ежедневно  добавлять в список для звонков двадцать — тридцать компаний. При наличии справочников и интернета это не составит труда. Необходимо конкретно описать «портрет» вашего потенциального клиента.  Какие это компании? В каком сегменте они работают?  Кто в компании клиента может отвечать за вопрос сотрудничества с вами?
• Позвонить определенному количеству новых потенциальных клиентов.
• Для тех, кого заинтересует продукция вашей компании, менеджер должен подготовить и отправить коммерческое предложение в этот же день.
• Внести контактные данные клиента в общую базу данных, которая обновляется ежедневно, а резервная копия хранится у начальника отдела продаж.
• Перезвонить новому клиенту и убедиться, что он получил информацию, и договориться о встрече. Если целью звонков менеджеров по продажам является назначение встреч, то, соответственно, назначить встречи новым клиентам и оговорить точные время и дату.
Если менеджеры по продажам занимаются активными продажами и ведут работу с существующими постоянными клиентами, необходимо время для обработки заявок и вопросов от постоянных клиентов. Как показывает практика, лучше разделять эти функции между разными сотрудниками. Менеджеры активных продаж занимаются активным поиском новых клиентов, назначением встреч, проведением первых переговоров и оформлением первого и второго заказа, а менеджеры-операторы осуществляют прием заявок от постоянных клиентов, обрабатывают все их вопросы и текущие рабочие ситуации.
Чтобы видеть эффективность работы сотрудников, можно еще больше разделить функции в отделе продаж. Один или несколько сотрудников занимаются звонками потенциальным клиентам и назначением встреч, менеджеры активных продаж проводят встречи и оформляют первые заказы, менеджеры-операторы работают с постоянными клиентами. При таком подходе результативность сотрудников существенно повышается, потому что набор функциональных обязанностей у них очень ограничен, и они не тратят рабочее время впустую.
В конце каждого рабочего дня, чтобы не тратить время на описание всего процесса, сотрудник, согласно разработанной таблице, заполняет отчет о проделанной работе: сколько он сделал звонков и кому, кто проявил интерес, сколько отправлено коммерческих предложений, сколько и с кем проведено встреч, их результаты. Подобный документ разрабатывается для компании индивидуально и может включать в себя больше или меньше показателей, в зависимости от специфики деятельности.
3. Система мотивации сотрудников
О мотивации сотрудников говорят и пишут постоянно, поскольку это является одним из самых сложных вопросов в организации бизнес-процессов компании.  Любой ее сотрудник не будет работать эффективно, если не видит выгоды для себя.  Поэтому следует создать такую систему мотивации, чтобы личные интересы сотрудника и компании совпадали. Если компания выплачивает фиксированный оклад сотрудникам отдела продаж, такая форма оплаты не побуждает к работе вообще. Чаще всего в таком случае сотрудник создает видимость работы, потому что ее результат не влияет на количество денег в конце месяца, которые он получит.
Другой вариант оплаты — сотруднику предлагают только процент от продажи без фиксированной части заработной платы. При таком подходе оказывать влияние на сотрудника и контролировать процесс его работы очень сложно. Компания ничего не гарантирует сотруднику за его работу, пока не получит оплаченные заказы от клиентов. При этом менеджер не может планировать даже свои минимальные ежедневные расходы.
Наиболее эффективной системой оплаты является фиксированная часть плюс процент от прибыли компании. Такая система оплаты должна быть составлена и разработана с учетом рентабельности всей компании. В зависимости от направления деятельности компании и себестоимости продукции менеджер отдела продаж может получать процент от объема продаж или процент от чистой прибыли компании. Если у менеджеров есть возможность давать скидки клиентам в зависимости от объема или суммы заказа, важно понимать, сколько при этом теряет компания и как эта сумма отразится на чистой прибыли.  Система оплаты должна быть проста и понятна сотруднику отдела продаж, чтобы он сам мог посчитать свои проценты, учитывая скидки, которые он предоставил клиентам. На практике очень много примеров, когда в погоне за большими заказами сотрудники предлагают клиентам скидки или продают только дешевую продукцию (с минимальным процентом чистой прибыли), что уменьшает доходы компании, но увеличивает зарплату сотрудников. Окладная часть для менеджеров активных продаж может составлять от 30 до 40% от суммарной выплаты.
При перевыполнении плана продаж необходимо выплачивать вознаграждения. Это могут быть выплаты каждому сотруднику при перевыполнении личного плана продаж или премия для всего отдела продаж при перевыполнении плана за месяц всем отделом. Система дополнительного премирования по результатам работы показывает, к чему может стремиться сотрудник при достижении максимального результата.
Руководитель отдела продаж должен получать процент от выполнения личных планов каждого сотрудника, тогда он будет заинтересован в эффективности работы всего отдела и проработке всех клиентов.
Все эти уязвимые места необходимо учитывать при составлении системы оплаты труда сотрудников отдела продаж.
4. Руководитель отдела продаж
Для эффективной работы отдела продаж и перевыполнения плановых показателей необходим сильный лидер – человек, контролирующий соблюдение правил и регламентов, профессиональный «продажник», который своим личным примером может показывать сотрудникам, как продавать и работать с клиентами.
Все, о чем мы говорили выше — разработка планов, стратегий и методик продаж, мотивация сотрудников, подбор новых менеджеров, —  все эти аспекты помогает создавать и контролировать начальник отдела продаж. От эффективности его работы напрямую зависит выполнение плана продаж компании.
Руководитель отдела продаж проводит ежедневные, еженедельные и ежемесячные собрания со своими сотрудниками.  Лучшее время для ежедневных собраний — девять утра. За 15—20 минут сотрудники отдела продаж сообщают о результатах работы за прошлый день, озвучивают свои планы на сегодня и обсуждают вопросы текущей работы с клиентами. Если проводить собрания в 9.00 ежедневно, сотрудники приступают к работе уже в 9.20 настроенными на решительные действия, вместо того чтобы опаздывать, потом пить чай и обсуждать не относящиеся к работе вопросы.
Еженедельные мероприятия можно проводить в пятницу, после обеда, когда деловая активность ваших партнеров и клиентов снижается. В это время руководитель собирает свой отдел, и все подводят итоги работы за неделю. Анализируют выполнение месячного плана, разбирают и обсуждают моменты, которые препятствуют реализации намеченных планов, выстраивают стратегию по достижению результатов.
Ежемесячные собрания проводятся раз в месяц, лучше всего в начале, чтобы подвести итоги прошедшего месяца и наметить планы на будущий. Очень важно хвалить сотрудника, достигшего высоких результатов, и говорить об этом при всех сотрудниках отдела. Лидер месяца может поделиться опытом и рассказать о том, что помогло ему достичь такого результата в продажах и помочь советом новичкам.
В качестве резюме хочу отметить, что продажи — это организованный и регламентированный бизнес-процесс. И чем более детально он проработан и описан на бумаге, тем более предсказуем. Такой проработанный процесс легче внедрить в деятельность компании и проверять его соблюдение. Не нужно надеяться на логику, желание, стремления сотрудников. Планы и мечты руководителя относительно компании и  стремления сотрудников далеко не всегда выглядят одинаково. Разложите весь процесс продаж на мелкие шаги, опишите каждый этап как можно более подробно. Что делать? Как делать? Кому отчитаться и кто контролирует? Разработанную и продуманную схему действий отдайте на реализацию сотрудникам отдела продаж и руководителю. И получайте ожидаемый результат запланированных продаж и гарантированный сбыт.
Просмотров: 1179