Анатомия успешного бизнеса

Экскурсия по производственным площадкам

Как придать ускорение развитию производственного предприятия, обсудили участники 4-го производственного форума SibProForum

Организовавшие форум группа компаний «Обувь России», компания «ИнфоСофт» при поддержке Межрегиональной ассоциации руководителей предприятий и в партнёрстве с целым рядом российских и сибирских компаний считают это событие весьма важным для производственных предприятий региона, поскольку сформированная их усилиями площадка предназначалась для обмена опытом и получения ключевых навыков повышения производительности на производстве. Справедливости ради цель эта была достигнута сполна благодаря практической направленности мероприятия. На протяжении трех насыщенных событиями дней лидеры производственного сектора Сибири познакомились с успешными практиками ведения бизнеса непосредственно на производствах, в ходе пленарного заседания и на тематических мастер-классах.
Передовые решения, технологии, эксклюзивные подходы — вот что актуально сегодня для производственного предприятия. Участники форума — представители топ-менеджмента компаний — получили практические подсказки от преуспевших в этом местных лидеров производственного бизнес-сообщества.

Мышей заставляют дружить с котами

Как базовую рабочую площадку с самого начала восприняли форум в Межрегиональной ассоциации руководителей предприятий (МАРП). Поэтому свое выступление президент МАРП, он же генеральный директор ООО «Сибирская юридическая компания», Сергей Карпекин посвятил влиянию делового климата на эффективность работы предприятия и его прибыльность. Тем более что главой нашего государства поставлена задача запустить «регуляторную гильотину»: к 2021 году прекратить действие всех регулирующих правовых актов с выработкой новых. И качество этой работы, в том числе, сильно повлияет на деятельность производственных предприятий.
На сегодняшний день опросы предпринимателей, проведенные Российским союзом промышленников и предпринимателей (МАРП является его региональным представителем), Российско-германской внешнеэкономической торговой палатой, Высшей школой экономики, характеризуют российский деловой климат отрицательно. Почему?
Особо страдают от неблагоприятных условий, по мнению Сергея Вадимовича, мелкие компании. Приспосабливаясь, они получают взамен дополнительные риски. У власти свои задачи, часто входящие в противоречия с задачами бизнеса: в первую очередь он для них — источник пополнения бюджета, а его долгосрочные потребности учитываются не всегда.
В качестве конкретики Карпекин обозначил четыре ключевых фактора делового климата, которые подвержены общественному влиянию, в том числе деловых союзов. Это налоговый режим; административные процедуры и административное давление на бизнес; добросовестная конкуренция; суды, разрешение споров и защита прав.
Кстати, уделившие внимание участникам форума представители властных структур регионального уровня рассказали им о многих возможностях успешного ведения бизнеса и законодательных преференциях для него, в чем на практике многим еще предстоит разобраться. Но направления путей решения проблем все же были ими обозначены.
А мы тем временем перейдем к некоторым практическим технологиям от компаний разного профиля.

Пользоваться, не владея

Свою презентацию нового тренда развития производственных предприятий — циркулярной экономики, или экономики замкнутого цикла директор по стратегическому маркетингу и

И. Киуру

развитию бизнеса ООО «Линдстрем», Санкт-Петербург Ирина Киуру начала с будущего — с подготовленного аналитиками прогноза, как будет развиваться экономика в ближайшие годы.
Итак, к 2025 году население планеты составит более 8 миллиардов, где каждый 10-й будет старше 65-ти лет. Это увеличит потребность в рабочей силе. К 2030 году 1,3 млрд людей будут жить в городах, что повлияет на их структуру и социальную целостность. 70% экономического роста в мире придется на развивающиеся рынки. А 45% крупнейших компаний сосредоточатся в развивающихся странах.
Значительно вырастет доход среднего класса. Через 15 лет он удвоится. Из-за роста населения, постоянно сказывающегося на экологии, на 50% возрастет спрос на энергию, на 40% — на воду, на 35% — продовольствие. К 2020 году наберет обороты цифровая революция: к интернету будут подключены 50 млрд устройств.
Пользователи захотят еще больше персонифицированных услуг, социальной ответственности бизнеса, а также способности отвечать их потребностям.
По мнению лидеров «Линдстрем», компания, специализирующаяся на услугах аренды спецодежды и вестибюльных ковров, хорошо вписывается в эти тренды. Фишка в том, что в противовес привычной линейной схеме: добыча ресурсов — производство — дистрибуция — потребление — отходы компания предлагает циркулярную экономику: производство — дистрибуция — потребление — совместное пользование — восстановление — переработка отходов — повторное использование является единым замкнутым циклом. В итоге аренда текстильных изделий является абсолютно безотходным решением для клиента, у которого прежде утилизация отходов съедала до 28% бюджета. Следуя принципу: зачем покупать, если можно арендовать, можно избавиться от необходимости закупать, хранить складские остатки и утилизировать. Тем более что на сегодняшний день текстильные отходы составляют треть всех отходов на земле.
И если абстрагироваться от мысли, что информация эта из сферы PR, партнерские отношения с предприятием, исповедующим экономику замкнутого цикла, могут занять достойное место в плане оптимизации работы производственного предприятия. Хотя ипостасей у оптимизации предостаточно.

Успех — это когда и интересно, и выгодно

Об одной из них — трансформации компании 2:0, для чего и как компании меняться, — поведал «форумчанам» владелец новосибирского производственного предприятия NPM Сергей Бучик.

С. Бучик

«Без изменений принципиального подхода к бизнесу, без возможности для сотрудников принимать самостоятельные решения и нести за них ответственность любые трансформации будут работать ровно до того момента, когда собственник или управленцы перестанут вкладывать в них свои силы и энергию», — с ходу констатировал Сергей и разложил этот постулат буквально по полочкам. На данный момент потребителю нужен продукт либо очень дешевый, либо инновационный, какого нет ни у кого. Поэтому первое изменение — выдача нового продукта, а второе — сокращение технологических потерь на любом этапе производственного процесса. Какими методами этого достичь? Только одним: создать такие условия, чтобы каждый человек на каждом рабочем месте думал о том, как бы сделать работу более эффективной в интересах компании. Ему это должно быть и интересно, и выгодно. Без этого все усилия бесполезны.
Традиционно работа внутри компании строится по принципу: один управляет всеми остальными ради своей выгоды. На самом же деле единственным, кто имеет власть и под чьи интересы должен затачиваться бизнес, является клиент, его потребности. Однако люди, работающие на этот результат, от этого выгоды не имеют. Значит… нужно просто убрать всех посредников, чтобы цепочка между клиентом и исполнителем была короче или ее вообще не было.
Подсчитав все затраты на ту же систему отчетности внутри компании, не имеющую актуального практического смысла, решили попробовать обойтись без нее, а заодно ревизовать на предмет полезной необходимости и прочие внутренние процессы. «По сути, каждый человек в компании может сказать другому: я для тебя что-то делаю, а ты мне за это платишь. И тогда начнут валиться процессы, которые, на самом деле, никому не нужны, потому что делаются по привычке, — пояснил свои революционные преобразования Сергей Бучик. — Теперь у нас, к примеру, нет отдела снабжения, а есть на половине третьего этажа супермаркет запчастей. Любой сборщик приходит, безо всяких задержек и ожиданий берет то, что ему надо, и работает дальше».
Но это еще не конец истории. Преобразования перешли в более зрелую фазу и продолжились экономической игрой, в которой каждое подразделение является генератором прибыли: продает свои услуги или товары и имеет собственные доходы. И поскольку вся система работы на внешнего клиента сегментирована, у каждого из этих сегментов-подразделений появился свой внутренний клиент. Процесс приобрел не только иную форму, но и более осознанный смысл. Теперь перед каждым подразделением встала задача оценить эффективность собственной работы и смежных подразделений, а значит, и оптимизации работы во имя востребованности на внутреннем рынке. Такая мотивированная оптимизация, конечно же, обозначила успех главной задачи: производить больше товара и получать больше прибыли.
Конечно, внутреннее предпринимательство — дело дорогостоящее, большой прибыли первые год-два ждать не стоит. Вначале решения могут быть неэффективными, система начнет хандрить, а некоторые сотрудники, не желая брать ответственность на себя, уходить. И чтобы осуществить задуманное и убедить людей, что это им выгодно, первые полгода-год 50% прибыли надо распределять на их поддержку как партнеров.
Но впоследствии эффект превзойдет все ожидания, чему есть серьезные примеры в истории российского предпринимательства.

Крым наш! А с продажами сложно…
О. Башкирцев

Да, выпустить готовый к конкуренции на рынке товар — дело непростое, но это только полдела. Его необходимо успешно продать. Один из основателей новосибирской компании «СЦКФ» (бренд НПО «Росстройтех») и ее коммерческий директор Олег Башкирцев посоветовал всерьез отнестись к варианту онлайн-продаж. Небольшая компания, производящая оборудование для строительной индустрии (обработка проволоки, машины для сварки сеток, каркасов для ЖБИ), смогла найти свой рыночный сегмент именно таким способом.
Определив номенклатуру своей лучшей продукции (комплекс для производства 3D-заборов), в компании для начала определили географию рынка продаж, исходя из языковой доступности, портрета потенциальных клиентов и предполагаемого уровня их платежеспособности, а также оценки позиций конкурентов в выбранных странах.
Далее был сформирован набор «посадочных страниц» (веб-страница, основной задачей которой является сбор контактных данных целевой аудитории), запущена реклама на Google Adwords, Facebook, Instagram. Результат: найдено 76 целевых лидов (потенциальных клиентов), 2 профильных дилера, проведено три встречи в Новосибирске и появилось чёткое понимание потребности рынка.

Продажами надо управлять

Однако есть и другой способ успешного продвижения товара на рынке, о котором просто и доходчиво рассказал директор по стратегическому развитию и маркетингу торгово-

В. Барковец

производственной компании «ДЕКО» Владимир Барковец. Это переход на системное управление продажами. Компания занимается разработкой и производством светодиодной продукции с 2012 года. Имеет две торговые марки и две производственные площадки — в Китае и в Новосибирске.
«ДЕКО» — компания стабильного роста и развития, по итогам 2018 года ТПП признала ее лучшей в России среди малых предприятий в сфере производства потребительской продукции. Однако в начале 2019 года, когда возросли объемы и расширился ассортимент, у компании возникли две серьезные проблемы: стал образовываться неликвид, а с другой стороны, появилась нехватка нужной продукции. Естественно возник извечный вопрос, кто виноват и что с этим делать. Виноватой признали систему, точнее, ее отсутствие.
Поняли важное: снабжение должно быть с длительным планированием, когда, что и в каком количестве необходимо обеспечить.
Образовалась целая цепочка проблем. Поскольку, чтобы спланировать снабжение, надо спланировать производство, для чего необходимо спланировать продажи, но конкретно по каждой позиции: кому, когда и сколько продавать. Значит, необходимо начать планировать потребности клиентов, создавать эти потребности и влиять на них. Для чего, опять же, нужна некая программа управления товарными запасами клиентов-дилеров, учитывающая не только количество товара на их складах, но и то, как он распродается.
Так, компания научилась строить прогноз потребности клиента и контролировать оборот товара у каждого из них. А традиционный отдел снабжения превратился в некий единый центр принятия решений, аккумулирующий входящую информацию и на ее основе определяющий задачи, в первую очередь долгосрочные. Например, в темпе распродавать остатки, производству — прекратить или увеличить выпуск конкретной продукции и так далее.
А какая, собственно, структура должна за это отвечать? Был сформирован промежуточный отдел, отвечающий за развитие и маркетинга, и продаж. Так появилась эффективная система управления продажами из взаимосвязанных элементов: управление товарными запасами, единая платформа работы для всех структур, алгоритм долгосрочного планирования с ключевым словом алгоритм, универсальность производства (максимально возможное количество видов продукции с минимально возможным количеством видов комплектующих).

Огорчения и разочарования

Они могут наступить, когда станет ясно, что у сотрудников нет заинтересованности в прибыли и в более эффективной работе. Когда у собственника бизнес развился настолько, что он сам не в состоянии контролировать даже основные процессы, не говоря уже обо всех. Когда он замечает, что наемный менеджмент живет не по средствам. Когда получает от менеджмента противоречивую информацию и перестает в какой-то момент понимать, где правда. Даже при одном из этих условий необходимо начинать строить систему владельческого контроля.

Т. Панченко

Татьяна Панченко, финансовый директор с опытом такой работы в производственной сфере (более конкретно — коммерческая тайна): «Это постоянный процесс выявления каких-то недоработок, халатности, а может быть, даже и мошенничества в ваших основных процессах, а также выявление сотрудников, которые осознанно или нет допускают ваши потери. По сути, это выявление тех мест, где вы либо недополучаете прибыль, либо теряете ее».
Однако, чтобы не потерять лояльных сотрудников, контроль должен быть правильно организован. Его должна осуществлять команда, наделенная специальными полномочиями прозрачными для проверяющего менеджмента, — служба внутреннего контроля и служба безопасности. Команда проверяет отчеты и технологические процессы, а затем выносит профессиональное суждение. Контроль осуществляется в рамках согласованного на месяц бюджета: заявок, платежей, нормативов, расходов, потерь, соблюдение техпроцесса, проверка договоров, проверка корректности оформления первичных документов, сверка взаиморасчетов. Чтобы акционер получал достоверную информацию, сотрудники, осуществляющие контроль, должны подчиняться акционеру и не подчиняться генеральному директору.
Достаточно часто в российской практике функция внутреннего контроля отдана финансовому директору. Он осуществляет этот контроль в едином информационном потоке со всей командой, а не изолированно. В этом плюс. Но есть и минус: чем больше предприятие, чем больше у него проблем, тем сильнее «выгорает» финансовый директор.
«Функция эта непростая, поэтому финансовый директор с обязанностями владельческого контроля должен быть замотивирован от прибыли компании, а не от того объема нарушений и злоупотреблений, которые он выявил. Потому что можно настолько заиграться с наведением порядка, что в какой-то момент потерять рыночные позиции: или убрать ключевого сотрудника со всеми вытекающими последствиями», — предостерегает Татьяна Панченко.
Помимо прочего, этот человек должен иметь стойкий характер, порядочность и настойчивость в достижении цели, поскольку будет постоянно встречаться с сопротивлением и даже иногда с угрозами. Он должен хорошо разбираться в конкретном бизнесе, должен обладать целым набором специальных компетенций и навыков — специфичных знаний о деятельности компании.
Как понять, что система внутреннего контроля у вас не работает? Сначала это огорчения и разочарования, когда начинается учёт потерь: брак, производственные потери, недостача при инвентаризации. На первое место Татьяна Панченко выводит недостоверность финансовой отчетности с самыми большими потерями — до 58% от годовой прибыли. Принимая решения по такой отчетности, например, об инвестициях, можно загнать предприятие в банкротство или хотя бы в кассовый разрыв.
Нередко потери происходят из-за нарушений технологии инвентаризации: замеры на ГСМ, на готовую продукцию не должны быть усреднёнными. Не последнее дело — видеоконтроль на всех производственных этапах. Практический пример — ситуация на мясном производстве. Ведомая на убой корова упала, сломала ногу. Эти 400 кг следует поднять. Встал процесс, люди на конкретных операциях некоторое время не работают не по собственной вине. Значит, им следует оплатить это время. На определенных участках туши образовалась гематома, что означает отбраковку определенного веса. Однако видеоконтроль либо все это не зафиксировал, либо никто не принял во внимание эти потери. Это означает, что все это следует учитывать в финансовом выражении, и должна появиться четкая инструкция для того же видеооператора, что он должен отслеживать и как поступать в той или иной ситуации.
Словом, владельческий контроль дает возможность персонализации ответственности и закрепления функциональных зон. Повышается доверие к отчетности, исключающей несоответствия. Растет уверенность акционера в том, что в его окружении достаточно много порядочных людей. Потому что если система внутреннего контроля работает, то из компании будут уходить люди, которые имели, кроме зарплаты, еще какой-то доход.

*  *  *

И, конечно же, это далеко не все аспекты грамотного предпринимательства, по которым были даны дельные практические советы бывалых. А третий день форума был посвящен тематическим мастер-классам. И можно назвать это мероприятие повышением квалификации, живой энциклопедией ведения бизнеса — как угодно. Главное то, что участники форума «увидели своими глазами и услышали собственными ушами». А это именно та информация, добыть которую «разом» вне подобного формата практически невозможно.

Наталья СЕКРЕТ

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.