Академик А. Г. Аганбегян: человек вне формата
90 лет исполняется Абелу Гезевичу Аганбегяну — академику РАН, члену-корреспонденту Британской академии, Национальной академии наук Республики Армения, советскому и российскому экономисту, специалисту в области организации промышленного производства, проблем производительности труда, заработной платы, макроэкономики, эконометрики, менеджмента. Многое связывает Абела Гезевича с Новосибирском, Академгородком
Несмотря на очевидные достижения и признание научного сообщества, академик Аганбегян не считал себя выдающимся учёным, скорее – «собирателем идей», признавая, что у него есть несколько теорем и наработки оригинальных методов решения оптимизационных задач, которые он сам придумал (в частности, дельта-метод для решения оптимальных задач). Но это его, личное, скромное мнение о себе.
Тем не менее, в официальной справке, изданной Президиумом СО РАН, говорилось, что «результаты исследований А. Г. Аганбегяна явились фундаментальным вкладом в экономическую науку. Это, в частности, обоснование принципов дифференциации оплаты труда, разработка комплекса экономико-математических моделей и методов экономико-математического анализа, нашедших широкое применение в народном хозяйстве, обоснование принципов взаимоувязки народно-хозяйственных и локальных моделей, обоснование критериев оптимизации на различных уровнях планирования. Он является автором пионерных работ по оптимальному планированию развития и размещения отраслей промышленности». Также им лично и при его участии была разработана научно-обоснованная концепция развития производительных сил Сибири и Дальнего Востока, осуществлено научное сопровождение программы строительства Байкало-Амурской железнодорожной магистрали.
Впечатления детства, юношеские планы, первые практические уроки
В интервью С. О. Колинджяну «Превращая знания в успех», опубликованному к 80-летию Абела Гезевича, он вспоминает о первых годах жизни в Тбилиси без матери, которая училась в Москве, где вышла замуж за венгерского коммуниста Гезу Гольда, который и дал необычное для армянина отчество ребенку, а позднее, в 1938 году был расстрелян.
В Тбилиси Абел Гезевич жил в окружении родственников и тепло вспоминал дедушку, бабушку и дядю Рубена, который заменил ему отца и в память о котором он назвал своего сына. В 1940 году мать забрала его в Москву для обучения в школе, а в октябре 1941 года его, даже не попрощавшегося с матерью, вместе с другими детьми эвакуировали из Москвы. Уже впоследствии из Алма-Аты мать перевезла его в Берлин, где работала в советской военной администрации переводчиком. За рубежом его ждала другая жизнь — кроме школы, занятия спортом, самообучение, посещение курсов в Доме культуры в Карлхорсте, чтение. Это всё осталось в далёком детстве.
А вот следующий и важный, уже более взрослый этап жизни Абела Гезевича — это учёба на общеэкономическом факультете Московского государственного экономического института. Лучшего в то время, по мнению ветеранов отечественной экономической науки, вуза страны, где преподавали бывшие сотрудники Госплана СССР и работники различных ведомств и предприятий, хорошо знакомые с реальной экономикой. Многие студенты, среди которых были и вчерашние фронтовики, состоялись в жизни и стали позднее учёными, докторами наук. Атмосфера студенческой жизни, и, конечно же, сама учёба, исследовательская деятельность вдохновляли Абела Гезевича — он связывал свои жизненные планы с последующим поступлением в аспирантуру, однако судьба распорядилась несколько иначе: местом его работы стал вновь организованный Государственный комитет по вопросам труда и заработной платы при Совете Министров СССР.
По мнению доктора экономических наук, профессора, ведущего научного сотрудника Института экономики и организации промышленного производства СО РАН Владимира Ильича Клисторина, из работы в Госкомитете Абел Гезевич вынес несколько уроков, в определенной степени определивших его дальнейшую научную жизнь. Прежде всего, он понял, что формировать коллектив нужно с нуля, перестраивать сложившийся коллектив неизмеримо сложнее. Во-вторых, коллектив нужно создавать из разных людей, различающихся образованием, специализаций, возрастом и так далее. Желательно ведущих сотрудников подбирать индивидуально и, наконец, необходим постоянный контроль за коллективом. Кроме того, он приобрел неоценимые знания в части материального поощрения.
Попытки уйти из Госкомитета на научно-преподавательскую работу увенчались успехом только тогда, когда Постановлением ЦК КПСС было предписано не препятствовать патриотическому порыву переезжать в Сибирь на работу в только что организованное Сибирское отделение АН СССР. В конце 1961 года Абел Гезевич переехал в Новосибирск, отказался от должности заместителя директора института, которую предложил ему директор ИЭиОПП СО АН ССР член-корреспондент АН СССР Герман Александрович Пруденский и реализовал собственный проект — Лаборатория экономико-математических исследований (ЛЭМИ). В течение двух лет численность ЛЭМИ выросла до 120 человек, а это уже соответствовало стандарту института.
«Благодаря Абелу Гезевичу я, академик В. В. Кулешов, и ещё несколько выпускников Московского института народного хозяйства имени Г. В. Плеханова (знаменитой «Плешки») поехали в Сибирь, — вспоминает ведущий научный сотрудник Института экономики и организации промышленного производства СО РАН Юрий Петрович Воронов. — Он приехал в Москву и сагитировал.
А. Г. Аганбегян умел убеждать. Благодаря ему мне посчастливилось участвовать в реализации нескольких его масштабных проектов. Первым было развитие советской социологии в Сибири в те времена, когда сам оборот «советская социология» звучал непривычно, а за рубежом не воспринимался вообще. Созданная благодаря ему сибирская школа социологии обрела своё неповторимое лицо благодаря Татьяне Ивановне Заславской, которую он, как и нас, уговорил переехать в Новосибирск. Главный талант А.Г. Аганбегяна — умение привлекать людей к своему делу.
После того, как А. Г. Аганбегян стал директором ИЭ и ОПП СО РАН, стала воплощаться в жизнь его грандиозная идея исследования массовых решений, которые принимаются обычными людьми: выбор места работы, места жительства, профессии и прочее. Были даже исследование того, что люди выбирают как источник информации. Подобные исследования опередили всех: за рубежом аналогичные работы начались только спустя 40 лет.
Ну и как забыть слова Абела Гезевича: «Журнал ЭКО — лучшее, что у нас есть». Это была реализация ещё одной целиком его грандиозной идеи — начать выпуск издания, объединяющего экономическую науку и практику. В 1970-е годы я, как один из редакторов журнала, приезжал в командировку на любое промышленное предприятие СССР, и директор откладывал все дела ради беседы со мной. И на его столе обязательно лежал последний номер журнала. Авторитет «ЭКО» был высочайшим среди советских директоров, а тираж — самым большим среди всех экономических журналов страны».
Управленец от Бога и мастер тонкой настройки человеческой души
Когда директор ИЭиОПП Г. А. Пруденский заболел и оставил институт, в феврале 1967 года в возрасте 34 лет Абел Гезевич был назначен директором института. При этом произошло слияние двух структур, причем сотрудники ЛЭМИ вышли на первые позиции.
Вспоминая о стиле руководства Абела Гезевича Аганбегяна и оригинальными методами управления коллективом Института экономики и организации промышленного производства СО АН СССР, доктор экономических наук Владимир Фёдорович Комаров, почти два десятка лет проработавший с академиком А.Г. Аганбегяном, в своей статье «Уроки президента международного клуба директоров» отмечает: «А.Г. Аганбегян наряду с регламентами широко практиковал в нашем институте методы побудительного (косвенного) управления, используя для этого ряд тонких приемов, которые я сформулировал бы в виде следующих правил (сам академик их так никогда не называл):
- правило узкой двери,
- правило делегирования авторства,
- правило внедрения через общение,
- правило высокого стиля,
- правило использования обстоятельств,
- правило работы как образа жизни.
Все эти правила направлены на повышение мотивированности работников».
Эти правила как нельзя лучше характеризуют Абела Гезевича не только как умного, тонкого, хорошо знающего психологию сотрудников руководителя, но и как творческую свободную личность, имеющего свой незашоренный взгляд и на людей, и на работу, и на явления жизни. Что это за «правила»?
1. Правило узкой двери.
«Многие объемные и значительные проекты начинались в нашем институте со слухов о том, что директор затевает какое-то новое интересное дело, — вспоминает В.Ф. Комаров. — Посылает экономическую экспедицию в отдаленные районы Сибири, организует управленческое консультирование на интересном предприятии, создает журнал и т. п.) и набирает для этого команду. В команду берут не всех, а только выдающихся личностей.
Кому же не хочется быть среди выдающихся? Сотрудники начинают всеми доступными им способами «пробиваться через узкую дверь» в команду специалистов. И попав в нее, работают как трудоголики. Успех дела обеспечен».
При этом «узкая дверь», по мнению автора, существовала лишь в воображении людей, что не мешало ей быть мощным стимулом к самоотверженной работе.
* * *
Здесь я хочу сделать небольшое отступление для того, чтобы обратиться к воспоминаниям доктора экономических наук Александра Андреевича Кисельникова, знавшего Абела Гезевича и считавшего его «совершенно уникальной, разносторонне одаренной личностью». Отступление это связано не только с тем, что эпизоды, описанные в нём, связаны с экспедицией (о них была речь выше), а и потому, что мы сделаем шаг к пониманию Абела Гезевича не как управленца даже, а скорее, как просто человека.
«Несмотря на внешнюю расслабленность и вид человека, который никуда не спешит, — рассказывает Александр Андреевич, — он обладал высочайшей внутренней организованностью, будто внутри у него был вмонтирован швейцарский хронометр. Приведу пример из личного общения. Раздался звонок, не через секретаря, а напрямую, Абел Гезевич здоровается и спрашивает: «Вы не могли бы ко мне зайти, например, в 17-45, по вопросу организации Ленской экспедиции, вам удобно?». Конечно, мне удобно, особенно если учесть, что по табелю о рангах я примерно капитан, а он генерал-лейтенант, как минимум. Мы оба это знаем, но все происходит предельно вежливо, даже ласково. Главное не опаздывать и быть готовым по вопросу. Ровно в 17-45 секретарь говорит: «проходите, Абел Гезевич вас ждет».
Когда беседа заканчивалась, Агабегян сказал: «В следующий раз мы, наверное, встретимся 15 мая в 15-30, вы никуда не уезжаете?». Речь шла о следующем годе, это он мне в такой форме (пятнадцатиминутной беседе «равного с равным») давал задание на год (даты и цифры здесь условные). Можно было не сомневаться, он будет в это время на месте, и никакие причины не смогут ему помешать. Так и случилось: точно в назначенное время я зашел в его кабинет с пачкой писем (штук сто) по маршруту следования Ленской экспедиции. Абел Гезевич меня ждал, как будто расстались мы вчера. Поздоровавшись, положил всю пачку писем на стол и, отгибая угол листа, стал их подписывать не читая. Здесь надо пояснить, что это были однотипные письма, просто разным адресатам.
Впоследствии выяснилось, что в одном письме я допустил ошибку. В письме на имя первого секретаря Якутского обкома КПСС вместо «Южно-Якутского ТПК» (территориально-производственного комплекса) было напечатано «Южно-Таджикский ТПК». Якуты письмо вернули, поскольку вовсе они не таджики, а настоящие якуты. Пришлось извиняться. Я, конечно, разницу между этими объектами знал, но допустил ошибку. В спорте это называется потерей концентрации внимания. Абел Гезевич на следующей встрече мне по этому поводу сделал замечание.
Он всегда был очень вежлив и обращался на «вы». Только в редких случаях говорил «ты», но это свидетельствовало о доверительных отношениях. Например, был такой эпизод. В июле 1984 году наш теплоход с участниками Ленской экспедиции подходил к Тикси. В кают-компанию, где мы завтракали, вошел капитан судна и объявил, что мы только что пересекли полярный круг. Согласно многолетней традиции пассажиров регулярных рейсов по этому случаю обливают водой и вручают именные сертификаты о пересечении полярного круга. Но в нашем случае он просто вручит сертификаты, поскольку обливать водой уважаемых ученых ему неудобно. Аганбегян встал и сказал, что так дело не пойдет. Сертификаты надо заслужить, поэтому мы будем купаться. Кто хочет купаться, обратился он к участникам экспедиции? Обычно очень отзывчивые на его предложения участники экспедиции в этот раз молча уткнулись взглядом в тарелки. За окном кают-компании было плюс два с ветром, температура воды была тоже плюс два градуса по Цельсию.
В итоге компанию академику в этом моржевании составили я и примкнувший к нам капитан судна. Он сказал, что уже 10 лет ходит по этому маршруту, но еще никто здесь не купался. Абел Гезевич спросил меня: «у тебя есть?». Я ответил: конечно, есть. Мы уже понимали друг друга с полуслова. Речь шла о бутылке водки, тогда ведь была развернута кампания об искоренении этого зла, но и простывать не хотелось. Отдали якорь, спустили шлюпку, два матроса сели на весла. Пока мы спускались в шлюпку, Абел Гезевич спросил, знаю ли я, что такое эйфория? Услышав отрицательный ответ, пояснил: «Сейчас узнаешь. Это когда тепло зарождается в районе пупка, а затем быстро распространяется на все тело».
Четвертым в шлюпку сел сотрудник Иркутского отдела нашего института В. П. Гуков. Ему, как кандидату географических наук, было поручено быстро разжечь костер и запечатлеть наше погружение в ледяные воды устья Лены, а также разлить не дрогнувшей рукой содержимое бутылки в три стакана. Возникает вопрос: это что за институт был такой, если примерно тридцатый по рейтингу его сотрудник (Г. И. Фильшин, начальник Иркутского отдела института) в 1991 году станет Заместителем председателя Правительства РФ?
* * *
Теперь возвращаемся к «правилам Аганбегяна».
2. Правило делегирования авторства.
«Абел Гезевич, — продолжает Комаров, — постоянно следил за тем, чтобы новая идея (которую он хотел провести в жизнь) как бы сама собой рождалась в голове исполнителя. Если на совещании у директора института, на заседании ученого совета или редколлегии журнала «ЭКО» кто-то произносил идею (автором которой в действительности был А. Г. Аганбегян), то академик никогда не настаивал на своем авторстве. Напротив, он публично поддерживал новоявленного «автора», поручая ему разработать и реализовать идею. После такой поддержки исполнитель старался «не за страх, а за совесть».
Надо сказать, что это очень эффективный, но для многих директоров психологически трудный способ управления. Тем не менее встречаются руководители, которые пользуются этим способом.
Мне довелось наблюдать его в исполнении директора одного из кузбасских предприятий. Когда мы проводили на этом заводе деловую игру, он попросил организаторов игры сделать так, чтобы работники сами пришли бы к нему с идеей выпуска акций трудового коллектива. «Если я предложу им эту идею, они могут подозревать, что за этим стоит корысть директора. Если же они сами ее предложат, то я им же и поручу исполнение», — сказал нам директор предприятия. В одном из игровых эпизодов, когда группа участников деловой игры напряженно искала источники финансовых средств, мы дали им подборки газетных статей, где фигурировала идея выпуска акций трудового коллектива (как бы внутренний заем).
Группа с энтузиазмом восприняла эту идею, тут же отправилась к директору с соответствующими предложениями. Директор для вида поколебался; но когда группа с большим азартом «доказала» все выгоды этой идеи, он их «благословил»: «Хорошо, разработайте нужные документы, но под вашу ответственность».
3. Правило внедрения через общение.
Традиционная технология внедрения управленческих новшеств или идей предполагает разработку детальных проектов, инструкций, положений, призванных организовать труд специалистов по новой схеме управления. Идет ли речь о прогрессивных методах планирования и контроля, новых формах оплаты труда, совершенных оргструктурах — всегда предполагается создание множества нормативных документов и принуждение людей к работе по новым инструкциям. Огромный отечественный опыт по созданию автоматизированных систем управления производством показал, что такой механистический подход к внедрению управленческих нововведений очень часто обречен на провал.
А. Г. Аганбегян — один из немногих ученых-экономистов, уверен автор, кто может похвалиться тем, что его идеи и концепции реализуются в практике управления. Благодаря тому, что он сделал ставку на изменение мировоззрения хозяйственных руководителей, а не на написание управленческих проектов и нормативных актов.
Общение представителей науки и практики, будь то на страницах «ЭКО», на занятиях спецфака или на заседаниях Международного клуба директоров, собственно, и означало внедрение новых идей, но не через бумажные разработки или научные отчеты, а посредством живой речи, споров, диспутов. При этом внедрение новых схем и технологий управления выполняли сами практики. В этом залог успеха: если научный отчет производственники часто кладут на полку, то свою собственную разработку специалисты завода внедряют с авторским энтузиазмом.
4. Правило высокого стиля.
Какое бы дело ни организовывал А. Г. Аганбегян, работа выполнялась по самым высоким мировым стандартам. Похоже, академик исповедовал принцип: «Высокие цели порождают великие дела». Рассмотрим, к примеру, организацию работы специального факультета повышения квалификации при ИЭиОПП СО АН СССР и Новосибирском госуниверситете.
В самом начале работы спецфака Абел Гезевич выдвинул и реализовал несколько важных идей:
а) занятия проводить только в активной форме. В начале работы спецфака это требование было даже облечено в виде экстремальной формулы: ни одной лекции;
б) группы слушателей формировать из различных категорий специалистов с таким расчетом, чтобы они могли передать друг другу полезный опыт или знания;
в) каждый слушатель за время учебы должен был выполнить индивидуальную разработку организационно-управленческой проблемы — с последующим внедрением ее у себя на производстве;
г) работники спецфака организуют не только учебный процесс, но и внеучебное время слушателей — с целью развития их творческих способностей и коммуникативных навыков.
В порядке реализации первой идеи А.Г. Аганбегян привлек для преподавания на спецфаке более 50 ученых, организованных в бригады. Если учесть, что группа слушателей, одновременно учившаяся на спецфаке, редко насчитывала более 25 человек, то видно, что на каждого слушателя приходилось по два и более преподавателей.
В аудиторию, как правило, заходила бригада из трёх-пяти преподавателей, что позволяло вести занятия почти в режиме индивидуального обучения.
Лекций действительно почти не было. Деловые игры, расчеты на ЭВМ, диспуты, разбор конкретных ситуаций, разработка мини-проектов по отдельным вопросам управления — вот арсенал методов обучения. Кроме того, за трехмесячный курс обучения проводилось три-четыре выездных занятия (на АвтоВАЗе, на шахтах Кузбасса, на Западно-Сибирском металлургическом комбинате, в Братском территориально-производственном комплексе).
Группа слушателей состояла из руководителей промышленных предприятий (в ранге директоров, их заместителей или членов резерва на выдвижение), работников плановых органов (облпланы, Госплан РСФСР), преподавателей экономическихфакультетов вузов (доценты и кандидаты наук).
Такое «смешение стилей» давало возможность формировать сильные учебные микрогруппы, включало в учебный процесс не только аудиторные занятия, но и споры в общежитии, общение во время поездок в другие города.
Каждый слушатель с самого начала зачислялся на полставки в институт. Это не только материальная помощь слушателям (компенсация за отрыв от дома), но и легализация их работы в секторах и лабораториях института. Именно в рамках этой работы многие слушатели находили решение организационно-управленческих задач, привезенных ими с предприятий. Постоянные контакты с учеными, консультации у специалистов, участие в семинарах, в заседаниях научных советов, присутствие на лекциях иногородних и иностранных ученых (которые часто бывали в институте) помогали слушателям решать свои проблемы на самом высоком уровне. Многие выпускники спецфака довели впоследствии свои выпускные работы до уровня кандидатских диссертаций, некоторые защитили докторские диссертации.
Важным представляется и то, что свободное время слушателей было организовано с толком и пользой. Кроме спортивных мероприятий, экскурсий, поездок в музеи и театры, на спецфаке сложилось несколько традиций, которые свято соблюдал и А. Г. Аганбегян. Это обязательный «встречный» и «заключительный» совместный с преподавателями ужин, «вечер-медиана» (середина учебного цикла), совокупный день рождения и др. Неформальные мероприятия тщательно готовились силами самих слушателей и организовывались в виде капустников, КВН и т.п. В результате рождались новые стереотипы поведения, раскрывались творческие возможности людей: каждый имел возможность блеснуть, если не в учебе, то в состязаниях находчивых. Так рождалось своеобразное спецфаковское братство.
5. Правило использования обстоятельств.
А. Г. Аганбегян, вспоминает В. Ф. Комаров, умел извлечь пользу для дела из любой неблагоприятной ситуации. Как говорят немцы:
«В каждом свинстве есть кусочек ветчины».
Несколько лет назад на заседаниях МКД многие директора активно выступали против выборов руководителей. На этом фоне некоторые высказывания А. Г. Аганбегяна выглядели парадоксально. Так, в ходе дискуссии он подчеркнул, что выбранный директор имеет ряд преимуществ: защищая перед министерством или местными властями свою позицию, директор всегда может сказать, что такова воля избравшего его трудового коллектива, и тем самым отвести от себя удар или нарекания.
Это высказывание А. Г. Аганбегяна напомнило мне эпизод из его прежней управленческой практики. В 70-е годы к нему часто обращались из Новосибирского обкома или горкома КПСС с просьбой «пристроить» в ИЭиОПП СО АН партийных функционеров, вынужденных по тем или иным причинам покинуть партийный аппарат.
Ссориться с партийными инстанциями — себе дороже. Как в этой ситуации выйти из положения? А.Г. Аганбегян отвечал инстанциям, что он лично не против принять на работу данного товарища, но по принятой в институте процедуре требуется согласие некоего общественного органа — кадровой комиссии («Развели, понимаешь, ученые демократию. Не дают управлять институтом…»). Надо ли говорить, что профессионально непригодных лиц кадровая комиссия в штат института не пропускала.
6. Правило работы как образа жизни.
Хозяйственные руководители, ученые, журналисты, представители других творческих профессий расширяют свой рабочий день до таких пределов, что на личную жизнь времени вообще не остается. По этому поводу можно ворчать, жаловаться, раздражаться (и тем самым укорачивать свою жизнь) можно — поняв, что другой жизни не будет, — превратить работу в источник жизненных радостей.
Абел Гезевич умеет делать это со студенческой скамьи. Что может быть скучнее факультетской стенной газеты вуза в сталинские годы? Рутина, официоз, формалистика. Во времена, когда главным редактором такой газеты в Московском государственном экономическом институте стал А. Г. Аганбегян, газета была событием: ее появление ждали с нетерпением. В ее редколлегию жаждали попасть самые интересные личности факультета, для многих эта газета стала по-настоящему школой жизни.
Вспоминается 1965 год, мое первое участие в конференции по экономико-математическим моделям в Академгородке, которую проводил А. Г. Аганбегян. Жаркое лето. В конференц-зале духота. Шум с улицы. Идут традиционные академические доклады с плакатами, слайдами, формулами. Вдруг председательствующий предлагает перенести послеобеденную сессию на пляж Обского водохранилища. Пожилые работники Госплана СССР воспринимают идею с неодобрением, молодежь — с восторгом. На пляже скепсис пожилых людей быстро рассеялся: после короткого заплыва все собрались вокруг березы и по-деловому провели интереснейший разговор о проблемах математического моделирования. Польза от этих выступлений была огромная: обсуждались содержательные вопросы, точки зрения излагались без бумажки, сразу было видно «кто есть кто», налаживались контакты для выполнения совместных работ.
Умение сделать неприятную работу праздником отличали А. Г. Аганбегяна всегда.
Сейчас в зарубежных публикациях идеи о партнерстве на производстве, о внутрифирменной культуре, о патриотизме по отношению к заводу преподносятся как самый последний «писк» управленческой мысли. Академик А. Г. Аганбегян в силу своих личностных свойств успешно использовал эти методы много-много лет тому назад.
Целая жизнь
Можно много говорить об Абеле Гезевиче и его проектах — в эти 90 лет уместились и годы 18-летнего директорства в ИЭОПП с многочисленными научными экспедициями, выездами на предприятия, преподавательская работа в НГУ и формирование общего подхода к созданию экономического образования нового типа, создание спецфака (по определению Абела Гезевича, «фактически школы бизнеса для директоров предприятий»), один из самых удачных проектов по связи науки с производством, предложенный А. Г. Аганбегяном за время его работы в Новосибирске — Международный Клуб директоров и создание первого в стране экономического журнала для деловых людей «ЭКО». Это отъезд в Москву, где возглавил научное учреждение АН СССР — Комиссию по изучению производительных сил и природных ресурсов, а впоследствии — Академию народного хозяйства при Совете Министров СССР. Это работа над публикацией большого количества статей и книг по проблемам социально-экономического развития России. Это целая жизнь – насыщенная и достойная. Прекрасно и то, что все, кто знают Абела Гезевича лично, вспоминают о нём с теплотой и воодушевлением.
«Кто работал с этим талантливым руководителем, вспоминает дни в общении с ним как интереснейший период своей жизни, — отмечает Василий Фёдорович Комаров. — Потому что для творческих людей работа — это образ жизни, способ существования. И каждый момент жизни надо преобразовывать в радостное бытие, наполняя его смыслом, достижениями, радостью и оптимизмом».
Подготовил Сергей ГОНТАРЕНКО
