Проблемы управленческого консультирования: угрозы и риски

Консультирование уже давно превратилось в самостоятельный и весьма обширный вид бизнеса с многомиллиардными оборотами. Более того, начиная с середины XX века в большинстве развитых и развивающихся стран мира рынок консалтинговых услуг устойчиво обгоняет экономический рост в соответствующих странах. Кроме того, обычно наблюдается контрциклическое развитие этого рынка: в периоды кризисов и рецессии, в условиях нарастания неопределенности и турбулентности на рынках спрос на консультационные услуги растет как в частном секторе, так и со стороны государства

Консультирование предполагает оказание платных услуг по широкому кругу вопросов в финансовой, юридической, технологической, технической и иной деятельности, направленной на решение конкретных проблем и повышение качества работы предприятий, организаций или государственных структур. В самом общем виде, консультант помогает руководителю разделить проблемы на нынешние (текущие) и перспективные, наилучшим образом разделить намеченные цели и приоритеты на управленческие и организационные задачи, определить последовательность мероприятий, в том числе организационной структуры предприятия в совокупности с кадровой политикой и управлением персоналом.

История консалтинга

Можно утверждать, что экономическое консультирование сопровождает всю писанную историю человечества. Античные авторы, например, греческие или китайские, труды которых дошли до наших дней, писали трактаты на политико-экономические темы и, как нам известно, часто выступали советниками и консультантами правителей древности.
Современная индустрия управленческого консультирования зародилась в США в конце XIX века благодаря Фредерику У. Тейлору, разработавшему методы снижения издержек и продемонстрировавшему их эффективность, а также Артуру Д. Литтлу и Гаррингтону Эмерсону, создавшим первые консультационные фирмы.
Следующее поколение консультантов сконцентрировало свои усилия на разработке методов анализа и прогнозирования рынков и самих компаний, что позволило оптимизировать процессы бюджетирования и организационную структуру фирм.
Параллельно, благодаря усилиям ученых и практиков, в рамках экономической науки сформировалось целое направление – менеджмент. После Второй мировой войны теоретические и экспериментальные исследования в этой области превратили менеджмент в отдельную науку, которая интегрировала достижения экономики, кибернетики, исследования операций, а также социологии, психологии, антропологии. Теоретики и практики в этой области и составляют костяк консалтинговых компаний. Одновременно сформировалась индустрия подготовки кадров начиная от университетов и колледжей до бизнес-школ, курсов и тренингов. Не говоря уже об обучении на рабочем месте.
В 1960-1970-е годы появились новое поколение консалтинговых фирм, занимавшиеся в первую очередь вопросами стратегического планирования и разработавшие такие известные методы как SWOT и PEST анализ. Консалтинговые подразделения начали создаваться при университетах, финансовых и аудиторских компаниях.
Помимо профессиональных консультантов к оказанию подобного рода услуг привлекались профессора и сотрудники университетов. В этом случае клиентами чаще становились государственные структуры и муниципалитеты нежели фирмы.
Некоторые профессиональные консультанты получили широкую известность и сделали головокружительную карьеру, например А. Гринспен, возглавивший ФРС США. С другой стороны, некоторые ученые получили известность и признание как советники и консультанты.
Что касается России, то в советский период консультированием государственных предприятий и органов власти, министерств и ведомств занимались в основном специалисты НИИ и вузов. Только в конце 1980-х годов появились частные консалтинговые компании, например аудиторско-консалтинговая группа «Юникон», созданная в 1989 г., или «ФБК», основанная в 1990 году. Далее рынок консалтинговых услуг рос с темпом свыше 50% в год, что неудивительно в условиях массовой приватизации государственной и муниципальной собственности, кризисного состояния множества предприятий, а также с учетом эффекта низкой базы. В начале 1990-х годов на российский рынок пришли крупные международные консалтинговые компании, которые принесли свой опыт, стандарты, методики и философию работы с клиентами.
Весной 2022 года крупные западные компании ушли из России. Вопреки опасениям отечественный рынок консалтинга не рухнул, но и бурного его роста в новых условиях не наблюдалось. В частности, российские консалтинговые компании потеряли некоторые зарубежные рынки, прежде всего США. Импортозамещение в отрасли свелось к ребрендингу зарубежных компаний, собственность которых, включая интеллектуальную, перешла к новым владельцам. Так, компания Ernst & Young получила название «Б1», PricewaterhouseCoopers – «Технологии доверия», KPVG – «Деловые решения и технологии», а FinExpertiza получила новое наименование «ФинЭкспертиза».
В настоящее время в России действует несколько тысяч консалтинговых компаний. Точное их число неизвестно, поскольку консалтинговая деятельность не лицензируется, за исключением некоторых видов деятельности, например аудита. Ряд компаний не афиширует свою работу и не вступает в профессиональные ассоциации. С другой стороны, отдельные компании включают в свое наименование слово «консалтинг» для повышения собственной значимости. Имеется и множество индивидуальных консультантов, о которых также мало что известно.
Среди направлений работы российских компаний преобладают IT и финансовый консалтинг. Стратегическое консультирование занимает около 10% рынка услуг.

Мотивы обращения к консультантам

Считается, что консультирование руководителей требуется тогда, когда компания, организация или ведомство нуждается в свежих идеях, испытывает недостаток опыта и знаний, в его руководстве отсутствует согласие по каким-либо важным вопросам, и требуется чужое, по возможности непредвзятое и квалифицированное мнение.
Марвин Бауэр на основании своего многолетнего опыта ведущего специалиста компании «Маккинзи энд Компани» , выделял следующие причины приглашения внешних консультантов:

• консультанты обладают теми знаниями, которыми не обладают сотрудники обычных компаний;
• они накапливают значительный объем опыта в процессе работы с другими клиентами;
• у них достаточно времени для детального изучения проблемы;
• они независимы от того, будут ли приняты их рекомендации или нет;
• и они доказали полезность реализации своих идей и предложений.

Помимо этих и других объективных причин, существуют и иные мотивы. Штатные сотрудники редко сомневаются в эффективности собственной работы и деятельности своих подразделений. Часто руководители искренне верят в то, что консультант хорошо знаком с достижениями мировой науки и лучшей практикой в своей области, и может обогатить консультируемую структуру или организацию этими сокровенными знаниями. Сюда же относится и широко распространенное убеждение, что любые проблемы имеют решение, и всегда найдутся специалисты, способные это решение найти.
Иногда руководители при выборе консультанта ориентируются в первую очередь на его имидж, поскольку, вне зависимости от намерений следовать рекомендациям в дальнейшем, хотели бы дополнительно обосновать и подкрепить свои будущие решения авторитетом видных ученых и уважаемых фирм. Сам факт сотрудничества с такими специалистами и организациями может рассматриваться как некое достижение и повысить самооценку руководителей и их значимость в глазах начальства, коллег и партнеров.
К услугам внешнего консультанта прибегают тогда, когда руководители ощущают необходимость придать новый импульс своей компании, но сомневаются в способности собственных сотрудников сформулировать достаточно радикальные и эффективные предложения, поскольку те в большей степени заинтересованы в стабильности собственного положения в иерархии управления и/или карьерном росте, нежели в развитии организации. С другой стороны, к предложениям со стороны собственных сотрудников некоторые руководители относятся настороженно, поскольку подозревают их в карьеризме, желании упрочить свое положение или даже заменить руководителя.
Вне зависимости от того, знакомы ли руководители с теорией жизненного цикла организации, они догадываются, что бесконечного процветания не бывает, и периодическая реорганизация и реструктуризация необходимы. При этом они обычно убеждены, что основные проблемы исходят из внешней среды организации и бывают неприятно удивлены, если консультант приходит к выводу, что наиболее серьезные угрозы для организации и ее будущие проблемы исходят из системы управления и организации процессов внутри консультируемой структуры.
Встречаются и такие руководители, которые рассматривают консультации как способ обновить свой словарный запас, познакомиться с новой терминологией и набором аргументов, что в иерархических организациях считается синонимом новых идей.
Поэтому опытный консультант при подготовке рекомендаций по преобразованию внутренней среды в большей степени делает упор на необходимость принятия рекомендуемых мероприятий, исходя из внешних вызовов и угроз, а не очевидных для него дефектов системы управления, кадровой политики, организации бизнеса и т.п.
Часто внешние консультанты привлекаются для подготовки стратегических документов. Иногда передача этой работы на аутсорсинг является не только и не столько признанием квалификации и компетенции консультанта, сколько желанием снять с себя ответственность за предлагаемые решения и их последствия.

Угрозы и риски в консалтинге

Имеется ряд сомнений в полезности экономического консультирования. Так, Карен Фелан в своей книге с явно провокативным названием на основе множества примеров выделяла три главных опасности при скрупулезном следовании рекомендациям консультантов. По ее мнению, оборотная сторона следования стратегии – это потеря гибкости в управлении и, как следствие, – упущенные возможности. Во-вторых, ориентация на достижение контрольных значений разнообразных индикаторов (управление по числовым показателям) – это лишь управление цифрами. Наконец, предсказывать будущее – рискованное дело, поскольку неизбежны ошибки прогнозирования, а локальная ситуация может отличаться от глобальной.
Крупные консультационные компании заставляют свой персонал работать по утвержденным методикам диагностики предприятия, анализа его текущих и перспективных проблем, выработки рекомендаций. Фактически консультант приходит к клиенту с некой моделью идеального предприятия и ищет отклонения от задаваемых моделью параметров. Наиболее успешные консультанты в значительной степени ориентированы на творческий подход, что снижает риски стандартных решений в нестандартных ситуациях.
Прежде всего, любая организация и любое предприятие работают в уникальной среде, а их персонал, включая менеджмент, может существенно отличаться от тех, с кем работали раньше. Методики диагностики, прогнозирования и выработки рекомендаций, сами по себе вполне работоспособные, могут не годиться для конкретного объекта в силу наличия каких-то дополнительных факторов объективного или субъективного характера.
Успех компании во многом определяется качеством работы с информацией, ее верной интерпретацией, поиском новых возможностей использования ресурсов и выбором их новых сочетаний, а также своевременным выявлением желаний потребителей. Все это имеет прямое отношение к инновациям и инновационному развитию фирмы. Поэтому следование рекомендациям, которые хорошо работали в прошлом, может оказаться антиинновационным и даже вредным.
Консультант обычно стремится к наилучшим решениям. Но оптимизация предполагает определенные ограничения, включая временные. Поэтому оптимальные в ближайшей перспективе решения могут быть контрпродуктивными в более длительном периоде. Более того, экстремальные решения могут генерировать более высокие риски и сами по себе создавать неопределенность при выборе дальнейшей стратегии.
Людям свойственно слышать в основном то, что они хотят слышать, и руководители обычно не являются исключением. Консультант всегда разрабатывает пакет рекомендаций, но желание руководителя следовать каждой из них может существенно различаться. В результате возникает опасность того, что часть рекомендаций будет проигнорирована, и весь пакет, изначально сбалансированный и нацеленный на достижение заявленных целей, будет разрушен и не приведет к желаемому результату. Избежать этой опасности практически невозможно, но задачей консультанта является максимально тесная логическая и временная увязка рекомендуемых мероприятий.
Определенной проблемой в экономическом консультировании является выбор дистанции с заказчиком, с теми руководителями, иногда высокого ранга, которые нуждаются в консультациях по интересующим их вопросам. При длительном общении существует опасность рассматривать их проблемы как свои собственные, что порождает конфликт интересов и даже приводит к коррупции.
При этом консультант может не располагать всей необходимой информацией и формально не несет ответственности за принимаемые решения. Но фактически, по крайней мере, в публичном пространстве, провалы в результате реализации неудачных решений часто списывают на консультантов и объясняют их (консультантов) некомпетентностью или ангажированностью.
Главным капиталом консалтинговой компании и ее специалистов является репутация, и для них репутационные риски существуют всегда. Поэтому необходим неформальный анализ не только объекта консультирования, но и мотивации собственников, менеджмента и персонала, прежде всего руководителей, их формального и неформального статуса в организации.
Цели организации и ее политика не должны определяться консультантом. Это относится как к государственным, региональным или муниципальным организациям, так и к частным предприятиям. В чем же консультант может быть полезен? Прежде всего, консультант может помочь разложить цели на управленческие задачи и показать, что их последовательное решение приведет к достижению заявленной цели. Если формулировка задач не понравится, то консультант может предложить альтернативную схему действий. Возможно, после этого цель будет скорректирована. Но, возможно, будет принято положительное решение, и начнется разработка соответствующих планов и программ.
Желательно, чтобы сам консультант был хорошо с ними знаком, но, по возможности не участвовал бы в их разработке. В этом случае он смог бы сохранить объективность и предупредить об угрозах и рисках, которые могут возникнуть в процессе выполнения планов или программ, т. е. выступая как независимый эксперт. Если же он участвует в разработке планов и программ, то сохранить непредвзятость суждений обычно не удается.
Важным направлением консультирования может быть оценка организационной структуры предприятия и ее способности реализовывать намеченные планы. Особенно важно проанализировать распределение полномочий и ответственности между управленческими структурами, их кадровый потенциал и мотивацию на достижение заданного результата. Конфликты интересов, дублирование функций и механизмы взаимного контроля становятся центральными пунктами такого анализа.
Для консультанта существенным является представление о том временном горизонте, который критически важен для руководителя. Это дает ему понимание истинных целей клиента, их приоритетности, а также серьезности его намерений, способности к изменению структуры управления и возможных изменениях в кадровой политике. Принимаемые решения могут иметь как краткосрочные, так и долгосрочные последствия. Консультант обычно информирует руководителя и о тех, и о других, и может подсказать руководителю те резервы и возможности, которые есть в распоряжении последнего. Такой разговор тем более полезен, что обычно выявляются дополнительные ограничения в деятельности руководителя, которые ранее были неизвестны консультанту, в виде неких нормативных документов, прошлых решений или даже устных договоренностей, которые опытный консультант обычно учитывает при разработке и формулировке своих рекомендаций.
Консультирование подвержено угрозам и рискам коррупции, конфликта интересов и торговли инсайдерской информацией. Этим проблемам посвящено множество исследований. Если коррупция и торговля инсайдерской информацией являются уголовными преступлениями, то конфликт интересов труднее выявить и бороться с ним сложнее. Дополнительным источником конфликта интересов может быть включенность консультанта во всякого рода советы и комиссии, другая деятельность консультанта. Особенно это касается академических ученых.
Поэтому профессиональные консультанты, даже если они и уступают ученым в знании новейших достижений в области управления и менее компетентны в современных методиках анализа и обработки данных, могут быть более полезны для предприятия и в меньшей степени подвержены рискам конфликта интересов. Но избежать таких рисков невозможно. Даже совмещение в одной организации аудита и консалтинга влечет конфликт интересов. Достаточно вспомнить скандал с энергетической компанией «Энрон» и консалтинговой «Артур Андерсен».

*   *   *

Смена руководства компании или ведомства обычно сопровождаются сменой экономической политики, советников и консультантов, что означает поиск новых идей, формирование новой стратегии и, в конечном счете, рост спроса на услуги консультантов. В условиях роста политико-экономической неопределенности спрос на такие услуги, как правило, возрастает.
Несмотря на тотальную цифровизацию в современном мире, повышение доступности информационных ресурсов и методик их обработки, увеличение числа и рост доли менеджеров и специалистов в персонале компаний, спрос на услуги профессиональных консультантов повсеместно растет. Более того, по мере увеличения объемов доступной информации возникает проблема ее качества, что также требует профессиональной оценки.
Причины и мотивы, по которым руководители предприятий и организаций обращаются к услугам внешних консультантов, разнообразны и не всегда ему понятны.
Консультирование сопряжено с рядом специфических угроз и рисков, главными из которых, помимо профессиональной компетенции, являются гарантии независимости консультанта и конфликты интересов.
Консалтинговые услуги в России не подлежат лицензированию, нет единой системы сертификации и общих квалификационных требований к работникам данной сферы, что может накладывать определенные риски на качество предоставляемых услуг.
Но работа с консультантом, даже если его рекомендации и не приняты, может оказаться полезной для руководителя.

Владимир Клисторин